di Paolo Piovesan

 

Oggi l’apertura di una nuova farmacia è paragonabile a un qualsiasi altro rischio d’impresa. Molti monopoli sono scomparsi quasi totalmente e altri saranno destinati a sfumare, le marginalità si sono assottigliate, la competizione si è fatta sempre più aggressiva e gli investimenti impegnano  costantemente il titolare più attento a una gestione oculata.

 

Business plan farmacie

 

 

Proviamo quindi a dare un’esemplificazione, molto schematica, di quelli che possono essere i costi medi di gestione per l’apertura di una nuova sede:

 

Spesa iniziale per arredi di una superficie di circa 80mq € 80.000

Fatturato previsto (50% etico SSN + 50% altro) € 1.000.000

Ipotesi di calcolo, su una previsione di 270 giorni lavorativi all’anno:

€ 1.000.000 : 270 = 3.703,70 incasso giornaliero (compreso quello derivante da SSN), ovvero € 3.703,70 : 150 (clienti al giorno) = euro 24, 69 valore scontrino medio giornaliero (posto come obiettivo)

Acquisto merci con margine 30% € 700.000

Affitti (euro 1.500 x 12 mesi) € 18.000

Consulenti del lavoro + commercialista € 10.000

2 collaboratori € 74.000

Utenze (acqua, energia, telefono, ecc.) € 7.000

Assistenze e manutenzioni € 5.000

Assicurazioni € 2.000

Leasing per arredi e impianti € 18.000

Ammortamenti (esclusi arredi) € 5.000

Spese varie € 4.000

Sconto ASL su fatturato etico € 40.000

Commissioni e interessi banche € 3.000

TOTALE SPESE ANNO € 886.000

FATTURATO – COSTI e SPESE € 114.000

Conseguente calcolo della remunerazione del capitale:

€ 1.000.000 (fatturato) – 700.000 (acquisto merce) = 300.000 (margine lordo)

€ 300.000 – 183.000 (costi generali) = 117.000 (utile operativo)

€ 117.000 – 3.000 (oneri finanziari) = 114.000 (utile lordo)

€ 114.000 – 57.000 (tasse dirette e indirette) = 57.000 (utile netto)

€ 57.000 – 36.000 (stipendio del titolare) = 21.000 (remunerazione pari al 2,1%)

 

E’ un conteggio molto basico e, in taluni casi, anche ottimistico, ma serve per comprendere come effettivamente non ci siano molti margini per errori grossolani.

Ad esempio in questo calcolo non sono stati inseriti, se non alla voce “varie” (ma allora l’importo è da rivedere), tutti gli eventuali investimenti per la pubblicità aziendale o piuttosto per le promozioni commerciali. Infatti, va tenuto presente che, ogni qual volta si effettui un’offerta al pubblico, è evidente come la marginalità generale della farmacia diminuisca; per questa ragione, tali iniziative promozionali vanno per forza di cose inserite tra i costi aziendali.

Dopo queste considerazioni è evidente come il professionista debba dotarsi di un software gestionale che sia in grado di supportarlo nel controllo di gestione e che sia quindi anche semplice da utilizzare, di immediata percezione del vero significato dei dati. Qualsiasi sia lo strumento d’analisi, esso rimarrà comunque un semplice mezzo che ci mette a disposizione la “lente d’ingrandimento” sul nostro operato, poi spetta comunque a noi andare a ragionarci sopra costantemente; non è più tempo di recarsi dal commercialista solo una volta l’anno in occasione della dichiarazione dei redditi, in questo modo si rischia di perdere sia l’anno ormai trascorso sia quello in corso, con pericolose ripercussioni sulla nostra organizzazione manageriale.

E’ proprio la costanza delle verifiche e la mancanza di adozione di un corretto metodo di lavoro il problema che riscontro con maggior frequenza in occasione delle mie consulenze in farmacia. Spesso si lascia troppo spazio all’estemporaneità, all’improvvisazione, al pensare che ciò che va bene oggi possa essere efficace sempre; invece tutto cambia e sempre con maggior rapidità, per cui se manca una progettualità si rischia di essere travolti dalla quotidianità del lavoro e se viene meno una precisa pianificazione degli obiettivi non c’è crescita.

Così, anche se si vuole organizzare un piano pubblicitario o di fidelizzazione della clientela, non è sufficiente un cartello stradale o una pagina pubblicitaria sul giornale, oppure non basta semplicemente dotarsi della ben nota fidelity-card; dobbiamo prima di tutto avere ben chiaro il perché intraprendiamo certe strade, quali risultati vogliamo ottenere e in che tempi intendiamo raggiungerli, per poi verificare costantemente l’andamento dei risultati ottenuti.

 

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Dr Paolo Piovesan

 

 Chi è Paolo Piovesan:

Laureato in farmacia e socio in quella di famiglia. Collabora da anni sia con l’industria sia con la distribuzione intermedia sia con le farmacie private sul territorio nazionale. Dopo la laurea si forma sui temi del marketing e della comunicazioneseguendo corsi e attraverso una pratica di due anni con studi di consulenza a Milano.
E’ stato consulente di aziende anche non del settore farmaceutico, che poi ha abbandonato per scegliere la strada della specializzazione. Partecipa così alla fondazione di numerosi gruppi e consorzi tra titolari di farmacia, ed è relatore in corsi di formazione dedicati allo sviluppo imprenditoriale dei professionisti.

E stato consigliere di organizzazioni e associazioni di farmacisti e ha scritto per l’industria alcuni corsi ECM di formazione on-line.
Negli ultimi anni concentra la propria attività al supporto per l’evoluzione delle farmacie nell’ambito di un radicale cambiamento nel mercato di settore.

Recentemente collabora con la Sartoretto Verna Srl per la realizzazione di farmacie vincenti.

By |2016-11-14T11:57:58+00:00Set 4th, 2015|news|Commenti disabilitati su Costi e ricavi per una nuova farmacia OGGI

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